小編為大家整理了成都市雙流區(qū)企業(yè)不同發(fā)展階段的股權(quán)激勵方案的選擇詳情如下，看完之后如果還有疑問，或是想要了解更多內(nèi)容，可以直接致電咨詢，政策小編在線解答。
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　　初創(chuàng)期

　　創(chuàng)業(yè)初期特點(diǎn)

1. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高

　　作為初創(chuàng)企業(yè)，無論是否掌握核心技術(shù)，企業(yè)在該階段的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都是最高的。產(chǎn)品初次投入市場，生產(chǎn)規(guī)模有限，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，成本高而盈利差。同時(shí)，仍需大量的資源投入，才能維持其經(jīng)營。

2. 財(cái)務(wù)極端困難

　　沒錢日子難上難。初創(chuàng)企業(yè)的資本主要來源于創(chuàng)業(yè)者和一些風(fēng)險(xiǎn)投資人。前面所介紹的兩種情況便是最為多見的形式。初創(chuàng)期企業(yè)隨時(shí)存在破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，信用低、償債能力差，資產(chǎn)抵押能力更差。缺乏信用加難覓擔(dān)保支持，這時(shí)企業(yè)的融資道路實(shí)在是崎嶇坎坷。

3. 明天的日子會更好

　　現(xiàn)今，初創(chuàng)企業(yè)一般都掌握新發(fā)明、新專利或者新的商業(yè)模式，能夠在未來創(chuàng)造價(jià)值，孕育著商機(jī)。雖然現(xiàn)階段投入遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，現(xiàn)金流緩慢且存在巨大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但正是因?yàn)閷υ撈髽I(yè)的良好預(yù)期，在市場中仍有不少投資者愿向其拋出橄欖枝。

4. 該階段企業(yè)在財(cái)務(wù)上采用集權(quán)管理模式

　　創(chuàng)業(yè)者（主要發(fā)起人）是主要投資人，是核心技術(shù)所有人，也是企業(yè)主要管理人，對籌資、生產(chǎn)和日常財(cái)務(wù)都要負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)權(quán)完全掌握在其手中，以便控制企業(yè)發(fā)展，進(jìn)行資源配置。

5. 人員不穩(wěn)定

　　該時(shí)期，創(chuàng)始人員極不穩(wěn)定。企業(yè)初創(chuàng)階段，原始創(chuàng)始人之間更多的是以“義”合而非“利”合，公司各項(xiàng)規(guī)章制度尚未建立，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)巨大。“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)更骨感”，殘酷的現(xiàn)實(shí)很容易打擊決心原本就不甚堅(jiān)定的人，創(chuàng)始人之間也容易有意見分歧，其結(jié)果往往是要么創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員出走，要么企業(yè)夭折。

　　創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)激勵方案

　　在該階段，綜合考慮，企業(yè)選擇干股分紅的股權(quán)激勵方式最為穩(wěn)妥。一則，干股分紅操作最為簡單，在人力、財(cái)力和物力皆不足的情況下，便于操作。二則，干股分紅的股份僅享有企業(yè)的分紅權(quán)，不參與企業(yè)管理決策，還可以延期支付，可以避免很多不必要的牽絆。

　　限制性股票和業(yè)績股票，等而次之。相比于干股分紅，限制性股票可以實(shí)現(xiàn)雙向限制。對于一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，在巨大的夭折風(fēng)險(xiǎn)面前，限制性股票相對激勵價(jià)值較低，且操作比較困難，實(shí)際效果并不明顯，業(yè)績股票同理。

　　贈予股票最次。“得不到的，最珍貴”，在初創(chuàng)期，以贈予股票的形式作為激勵很難達(dá)到預(yù)期效果。企業(yè)未來充滿不確定性，被激勵對象獲得感不強(qiáng)。這種方式還可能存在誤解，被認(rèn)為是企業(yè)難以為繼的救急之法。

　　這里我們需要說明兩點(diǎn)。

　　其一，企業(yè)初創(chuàng)期的“股票”是一種虛擬形式的股票，并不是上市公司發(fā)行、在市場中流通的股票。其具體估值和每股收益情況，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行計(jì)算，限于篇幅，我們這里就不再詳細(xì)說明了。

　　其二，無論是干股分紅、限制性股票還是贈予股票，企業(yè)都需有明確的目標(biāo)，掌握好原則。比如干股分紅，在科技型創(chuàng)新企業(yè)中，員工以過硬的技術(shù)可以獲得干股分紅；在銷售業(yè)務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)中，掌握渠道的業(yè)務(wù)人員可以獲得限制性股票等。

　　在此，我們將簡單地介紹一些原則知識，便于您把握。

1. 對行業(yè)充分了解，掌握行業(yè)屬性再選擇具體方案

　　比如高新科技企業(yè)，掌握核心技術(shù)和專利是關(guān)鍵。在相對專業(yè)的圈子里，一旦獲得資金扶持，未來企業(yè)增長會比較迅速。如此便應(yīng)該采用期股或者股票期權(quán)的形式，以便長期“套牢”人才。而傳統(tǒng)行業(yè)，比如快消行業(yè)，渠道是關(guān)鍵，這時(shí)干股分紅、業(yè)績股票則更加合適。

2. 有的放矢，找到關(guān)鍵

　　我們都知道經(jīng)濟(jì)學(xué)中廣為流傳的“二八法則”，即組織中最為重要的員工僅是一小部分，約占20%；而80%是次等、非重要的員工。在企業(yè)資源嚴(yán)重短缺的情況下，如何發(fā)揮激勵的最大效果，自然需要找到制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵少數(shù)，切不可均分均等。

3. 前有門檻，后有條件

　　在激勵方案選擇中，股權(quán)是手段，激勵是核心。無論哪種形式的股權(quán)激勵方案，其根本點(diǎn)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與被激勵對象的雙贏。“門檻”用來區(qū)別優(yōu)秀和一般，用來賦予被激勵者榮耀。人具有多種層次的需求，短期內(nèi)財(cái)務(wù)上的需求難以滿足時(shí)，股權(quán)激勵的“門檻”作為一種尊重的表現(xiàn)，有其獨(dú)特的意義。

　　同時(shí)也要注意，兌現(xiàn)股票激勵方案，務(wù)必要在事前制定具有預(yù)見性的條件（兌現(xiàn)條件、業(yè)績指標(biāo)、退出條件、毀約賠付等），白紙黑字，形成協(xié)議。無論是對初創(chuàng)期的企業(yè)還是對被激勵對象，都是一種有效保障。企業(yè)可以減少不必要的糾紛，增加對關(guān)鍵人員的控制。被激勵對象也可維護(hù)自身合法權(quán)益。

4. 簡單直接

　　企業(yè)初創(chuàng)期，管理比較松散，往往一人多能，專業(yè)化分工程度也比較低。這個(gè)時(shí)候，如何攫取外部資源、整合發(fā)展是重點(diǎn)。如果股權(quán)方案設(shè)計(jì)得太復(fù)雜，除不容易施行外，還會牽扯大量精力，得不償失。

　　以上原則在企業(yè)成長期、成熟期甚至是衰退期，同樣具有很好的參考借鑒價(jià)值，為了體現(xiàn)其重要性，我們寫在前面，之后不再單獨(dú)設(shè)置章節(jié)。

2

　　成長期

　　企業(yè)成長期特點(diǎn)及股權(quán)激勵方案選擇

　　經(jīng)過初創(chuàng)渡劫般的歷練之后，企業(yè)進(jìn)入成長期，該階段按照其成長速度，我們將之分為迅速成長期和穩(wěn)定成長期。

　　成長期企業(yè)特點(diǎn)

1. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)趨小

　　在迅速成長期，企業(yè)基本上擁有了自己的特色產(chǎn)品，并逐漸形成系列，占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，消費(fèi)者對品牌初步認(rèn)知，企業(yè)競爭能力增強(qiáng)，業(yè)績也快速走高。

　　經(jīng)歷迅速成長期之后，企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定成長期，行業(yè)內(nèi)競爭者做出反應(yīng)，替代產(chǎn)品出現(xiàn)，競爭變得更加激烈，市場份額增長速度變緩。該階段，企業(yè)基本接近成熟期，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)確定了比較明確的市場位置。企業(yè)為了加速增長，開始尋找新的業(yè)務(wù)板塊，嘗試多元化經(jīng)營?？傮w而言，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐步降低，上升趨勢明顯。

2. 財(cái)務(wù)逐漸寬裕

　　在該階段，企業(yè)財(cái)務(wù)較初創(chuàng)期明顯寬裕，表現(xiàn)出了新的特征，我們在這里從三個(gè)方面來介紹。

　　首先，籌資能力提高，融資渠道多元化。隨著內(nèi)外條件所發(fā)生的種種變化，企業(yè)技術(shù)日益成熟，產(chǎn)品得到市場認(rèn)可，銷售量增加。規(guī)模生產(chǎn)使單位產(chǎn)品成本下降，企業(yè)盈利能力增強(qiáng)。但擴(kuò)大生產(chǎn)、研發(fā)新產(chǎn)品也使企業(yè)對資金的需求隨之增大。此時(shí)，企業(yè)已擁有了更好的信用和商譽(yù)，議價(jià)能力也有所提高。所以，企業(yè)可以向銀行及市場金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，也可以嘗試上市，或者進(jìn)行股權(quán)融資?？傊?，企業(yè)的日子不再過得緊巴巴了。

　　其次，財(cái)務(wù)政策更加積極。企業(yè)經(jīng)營逐步向好，創(chuàng)業(yè)者初嘗甜果，成功的喜悅將強(qiáng)烈刺激其冒險(xiǎn)精神，表現(xiàn)為企業(yè)會采取更加積極的財(cái)務(wù)政策——提高企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿，拉升負(fù)債比，以滿足企業(yè)對資金的強(qiáng)烈需求。在銷售方面，企業(yè)會放松商業(yè)信用限制，提高銷售服務(wù)或者提成，以加速市場銷售，擴(kuò)大現(xiàn)金流。

　　最后，伴隨財(cái)務(wù)能力的增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)由簡單逐漸變得復(fù)雜，從單層變?yōu)槎鄬?。初?chuàng)期的財(cái)務(wù)集權(quán)不再適宜企業(yè)發(fā)展，分權(quán)治理的模式在企業(yè)中開始探索。創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃及重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，一般從財(cái)務(wù)開始，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)逐漸發(fā)生分離。

3. 人員依舊不穩(wěn)定

　　在該階段，企業(yè)業(yè)務(wù)雖然增長較快，但是各項(xiàng)管理制度仍然比較簡單粗放，崗位和薪酬管理體系尚未健全。在此期間，極容易產(chǎn)生忙閑不均的局面，部分人員薪酬沒有達(dá)到預(yù)期；同時(shí)，創(chuàng)始人之間可能會因公司發(fā)展方向發(fā)生意見分歧，或者因?yàn)槔娣峙?/span>“不公”等，造成創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)人員離職。

　　另外，我們在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)創(chuàng)始人在該階段自信心極度膨脹，對企業(yè)發(fā)展過于樂觀，對現(xiàn)有員工甚至是原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)采用各種手段，必欲除之而后快，并冠以“自我革命”的名號。這是極端危險(xiǎn)的，如此作為，易使企業(yè)內(nèi)部動蕩，不利于增強(qiáng)活力，反而容易陷入官僚階段，甚至使企業(yè)進(jìn)入衰退期。

　　在該階段，創(chuàng)業(yè)激情逐步逝去，企業(yè)管理模式正在探索，各項(xiàng)制度規(guī)章初建，創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)心理改變，利益訴求多樣……種種不確定因素都將直接作用于企業(yè)人員?？傊?，該階段企業(yè)人員仍處于不穩(wěn)定狀態(tài)中。

　　成長期股權(quán)激勵方式選擇

　　面對新的局面，企業(yè)對股票激勵方案將如何選擇呢？我們建議如下。

　　第一，對原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員需要區(qū)分對待。首先，對于能繼續(xù)參與企業(yè)管理、掌握核心技能的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，在之前干股分紅的基礎(chǔ)上，可以執(zhí)行干股認(rèn)股，使其在享有分紅的同時(shí)，參與企業(yè)管理和重大項(xiàng)目決策，進(jìn)一步鞏固其對企業(yè)的認(rèn)同感。在實(shí)際中不難發(fā)現(xiàn)，有些創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員充滿創(chuàng)業(yè)激情，對未來充滿憧憬，但在具體企業(yè)管理中，則能力不足。針對這樣的成員，在股權(quán)激勵選擇中，則應(yīng)該以干股分紅、虛擬股票、股票增值激勵為主，使其享有企業(yè)剩余索取權(quán)，獲得企業(yè)發(fā)展所帶來的經(jīng)濟(jì)利益，而不從事企業(yè)的具體管理工作。

　　第二，企業(yè)處于成長期，達(dá)成業(yè)績目標(biāo)是主線。根據(jù)這條主線，我們建議企業(yè)選擇業(yè)績股票激勵方式為最佳。企業(yè)制定合理的業(yè)績指標(biāo)，達(dá)成指標(biāo)，管理者享受由此帶來的收益，企業(yè)享受增量。

　　第三，股票期權(quán)和限制性股票激勵也是很好的選擇。尤其是對于能力出眾、具有企業(yè)緊缺技能的核心人員，具有誘惑力的期權(quán)和限制條件的設(shè)定，對管、留、用這類人才可發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　核心技術(shù)人員及核心業(yè)務(wù)人員因掌握企業(yè)關(guān)鍵能力而應(yīng)被著重對待，除薪酬績效體系外，配合使用限制性股票和業(yè)績股票的激勵，能有效調(diào)動其在工作中的積極性。核心技術(shù)是企業(yè)保持競爭力的根基，企業(yè)長期保有該項(xiàng)能力、領(lǐng)先其他企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)核心競爭能力。限制性股票靈活多樣的限制條件設(shè)置，配合動態(tài)的業(yè)績管理，是相得益彰的良策。

　　需要特別注意的是，很多人以為，只有在如BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)中，才需要重視技術(shù)研發(fā)人員，而傳統(tǒng)行業(yè)則沒有必要。但我們并不如此認(rèn)為，比如下例。

　　某飯店，掌勺師傅做得一手好魯菜，以蔥爆海參和九轉(zhuǎn)大腸享譽(yù)京城。一日，飯店老板與掌勺發(fā)生口角。掌勺師傅帶著幾個(gè)徒弟憤而辭職，并且另立門戶，老顧客紛紛跟隨，原飯店日益蕭條。

　　餐飲行業(yè)是千百年未曾發(fā)生巨變的傳統(tǒng)行業(yè)，同樣會面臨核心技術(shù)人員喪失的危險(xiǎn)。

　　對核心技術(shù)人員的定位與理解，簡單而言，是指那些（個(gè)）掌握著企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵能力的人，而不局限在特定行業(yè)。這一點(diǎn)，需要您特別注意。

　　對于普通員工，我們這里將補(bǔ)充介紹一種新的股權(quán)激勵方式——員工持股計(jì)劃，其是指員工通過購買本公司的股票而享有企業(yè)的收益權(quán)，分享收益的一種新型制度安排。

　　這里稍做解釋一下，員工股票的獲得，在實(shí)際操作中并不以公司股票上市為前提。可以根據(jù)企業(yè)盈利情況對股票價(jià)格進(jìn)行估算，而后在企業(yè)內(nèi)部由個(gè)人認(rèn)購，也可以由工會統(tǒng)一認(rèn)購，選擇代表參與企業(yè)管理與重大決策。

　　之所以是“制度安排”，主要有以下兩個(gè)原因。

　?。?/span>1）從公司角度而言，該計(jì)劃目的在于長期激勵廣大員工參與企業(yè)管理，增強(qiáng)創(chuàng)新能力。另外，也能保持人員穩(wěn)定，增強(qiáng)競爭能力。財(cái)務(wù)上，可減少企業(yè)現(xiàn)金支出，獲得低成本資金，減輕企業(yè)稅費(fèi)負(fù)擔(dān)，以便在成長期快速擴(kuò)張。

　?。?/span>2）從員工角度而言，員工參與企業(yè)管理，分享企業(yè)利潤，獲得個(gè)人收益。員工持股計(jì)劃作為一種企業(yè)和員工都可得利的激勵模式，需以制度的方式給予保障。

3

　　成熟期

　　企業(yè)成熟期特點(diǎn)及股權(quán)激勵方案選擇

　　假設(shè)一切順利，企業(yè)得以發(fā)展，那么企業(yè)將正式進(jìn)入到成熟期。該階段，企業(yè)在經(jīng)營與財(cái)務(wù)上將會表現(xiàn)出新特點(diǎn)。

1. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低至生命周期的最低點(diǎn)

　　在這里，我們根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和內(nèi)部管理演變?yōu)橐罁?jù)，將成熟期再次細(xì)化為兩個(gè)階段。前一個(gè)為成熟前期，后一個(gè)為成熟期。

　　在成熟前期階段，企業(yè)尚未脫離家長式的經(jīng)營管理模式，主營業(yè)務(wù)相對單一，企業(yè)出現(xiàn)分權(quán)苗頭，但還未形成成熟的經(jīng)理階層。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)掌握了核心技術(shù)，人員儲備充足，管理水平提升，市場穩(wěn)定，依賴其有力的市場地位，通過前向一體化和后向一體化兼并收購，以加強(qiáng)對原料及銷售的控制權(quán)，形成相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈。該階段，企業(yè)具有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力和市場競爭能力，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低點(diǎn)。

　　在成熟期，企業(yè)嘗試多元化經(jīng)營，建立分廠，設(shè)置分、子公司。企業(yè)家角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，從實(shí)際掌權(quán)人變?yōu)?/span>“代表人”或“發(fā)言人”，職業(yè)經(jīng)理階層形成，部門專業(yè)化水平提升，從集權(quán)過渡為分權(quán)。企業(yè)的集團(tuán)化和科室專業(yè)化，將有利于企業(yè)日常業(yè)務(wù)管理和資源的有效配置。

　　同時(shí)，企業(yè)進(jìn)入成熟期也意味著原市場已接近飽和，潛在競爭對手躍躍欲試，替代品成熟。企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩、產(chǎn)能空置的問題，整體效益下滑，內(nèi)部管理成本增加。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)前景看似碧波晴嵐，實(shí)際已身處險(xiǎn)境。

　　總體而言，成熟期的企業(yè)具有極高的抗打擊能力，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)已達(dá)極小。

2. 財(cái)務(wù)積極穩(wěn)健

　　在該階段，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)成熟，市場份額穩(wěn)定，盈利水平穩(wěn)定，由主營業(yè)務(wù)可帶來比較順暢的現(xiàn)金流，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)占比合理。同時(shí)，也存在一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)，比如行業(yè)萎縮、政策調(diào)整及新科技沖擊等，為了規(guī)避不可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一般會采取比較積極穩(wěn)健的投資政策，嘗試多元化發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)隱性風(fēng)險(xiǎn)逐步顯著，毛利下降，市場擁擠，競爭白熱化，藍(lán)海演變?yōu)榧t海。為了占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)一方面追逐規(guī)模優(yōu)勢，建立分廠、子公司、分公司，以規(guī)模優(yōu)勢和前期積累壓制對手。另一方面，企業(yè)將雞蛋分別放在不同的籃子里，多元化經(jīng)營，進(jìn)入新的領(lǐng)域，尋找市場藍(lán)海。此時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會跟隨具體經(jīng)營策略而改變。

3. 人員相對穩(wěn)定

　　可以說，企業(yè)進(jìn)入成熟期標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入全盛時(shí)期。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)健全，科室專業(yè)化程度加強(qiáng)，內(nèi)部層級關(guān)系明確，各項(xiàng)規(guī)章制度完備，人員隊(duì)伍趨于成熟。

　　該時(shí)期，不同于之前創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和以單一業(yè)務(wù)為主線的特點(diǎn)，企業(yè)的組織層級明顯。在企業(yè)中，很少再出現(xiàn)“一人多崗”，員工分屬不同專業(yè)科室之中，科室由一般職員和科室管理者構(gòu)成，科室管理者處于公司中層，屬于執(zhí)行層。

　　職業(yè)經(jīng)理人或者有能力的創(chuàng)業(yè)元老們構(gòu)成核心管理層。在管理層之上，還存在決定公司重大事項(xiàng)的決策層。企業(yè)內(nèi)由分工不同而形成橫向科室，由層級關(guān)系縱向形成不同級別。

　　由此，成熟期企業(yè)的員工隊(duì)伍出現(xiàn)了迥異的新特點(diǎn)。

1.層級體系明確，專業(yè)化分工

　　企業(yè)員工隊(duì)伍分層、分崗管理，縱向分解承接專業(yè)任務(wù)，而橫向交流聯(lián)絡(luò)較為缺乏，人員固定在崗位上?；鶎訂T工受限于發(fā)展渠道狹窄，重復(fù)工作的倦怠等多重因素的影響，更易離職，而執(zhí)行中層與管理層則相對穩(wěn)定。

2. 形成非正式組織

　　經(jīng)歷長期發(fā)展，企業(yè)人員因工作性質(zhì)、職級地位、性格特點(diǎn)等多種因素形成非正式組織。這里需要提醒您，非正式組織是常態(tài)，關(guān)鍵是如何管理。

　　情況1，非正式組織所推崇的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相沖突。無疑，這將不利于企業(yè)指令傳達(dá)，形成“梗阻”，滯澀企業(yè)發(fā)展。如果然如此，企業(yè)務(wù)必盡早發(fā)現(xiàn)，盡早處理。

　　情況2，非正式組織成因多樣，比如，因企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目而在成員之間形成非正式組織。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)因勢利導(dǎo)，非正式組織不單不會影響企業(yè)發(fā)展，還可助力增強(qiáng)凝聚力，激發(fā)企業(yè)活力。

3. 出現(xiàn)“大企業(yè)病”

　　隨著企業(yè)逐漸細(xì)化分工，責(zé)任分解越來越細(xì)，科室內(nèi)人員關(guān)系逐漸由簡單走向復(fù)雜，科室之間因考核指標(biāo)的“鞭策”而筑起“部門墻”，跨部門合作變得困難。資源有限，權(quán)利爭斗逐漸顯現(xiàn)，嚴(yán)苛的考核指標(biāo)造成相互猜忌、責(zé)任推諉等非正常狀態(tài)出現(xiàn)。企業(yè)規(guī)章制度雖日益完備，實(shí)際效果卻未見改善，“大企業(yè)病”由此加重。

　　正是因?yàn)楸倦A段企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)重要的拐點(diǎn)期，平靜的水面下，潛藏著無數(shù)暗流。大舟傾覆，很可能在一夕之間。由于企業(yè)發(fā)展到此階段已至“頂峰”，盈利水平處于高點(diǎn)，股價(jià)穩(wěn)定，上升空間比較狹小。無論是股票期權(quán)還是期股，都難以實(shí)現(xiàn)有效激勵，那么就需要將公司治理與激勵方案結(jié)合起來，用以激發(fā)內(nèi)部活力，實(shí)現(xiàn)高位創(chuàng)新。如此，管理者和員工持股成為可行方式。

　　如今，主客觀環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，華為模式具有借鑒價(jià)值。但不同行業(yè)、不同類型企業(yè)盲目套用華為模式，并不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)高位創(chuàng)新。須知，世上沒有包治百病的靈丹妙藥，如何使用股權(quán)激勵作為杠桿，協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展、股東權(quán)益和員工激勵，總需密切結(jié)合企業(yè)實(shí)際。

4

　　衰退期

　　企業(yè)衰退期特點(diǎn)及股權(quán)激勵方案選擇

　　正如人一樣，歷經(jīng)盛年的企業(yè)會逐漸進(jìn)入衰老期，內(nèi)部缺乏創(chuàng)新活力，官僚主義、本位主義盛行。人們不再關(guān)心企業(yè)整體效益，而將全部精力放在自身利益上，搶奪組織資源。企業(yè)的部門之間推諉責(zé)任，員工上升渠道阻塞，士氣低落，核心技術(shù)、業(yè)務(wù)人員離職。市場份額逐漸萎縮，新產(chǎn)品或因內(nèi)部爭斗而胎死腹中，或者得不到消費(fèi)者認(rèn)同。上市公司股票價(jià)格下跌，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)下滑，盈利減少，負(fù)債持續(xù)增加，管理人員出現(xiàn)離職。企業(yè)持續(xù)虧損，破產(chǎn)或被兼并的可能性增大，生存受到嚴(yán)重威脅。

　　這里我們著重介紹一下該時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)的主要特征。

　　在衰退期，企業(yè)盈利能力顯著下降，并逐漸惡化。研究顯示，諸多大企業(yè)的衰退消亡和行業(yè)周期具有很強(qiáng)的一致性。此時(shí)，行業(yè)整體萎靡，產(chǎn)品供大于求，大企業(yè)倚仗規(guī)模優(yōu)勢下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，行業(yè)整體利潤空間萎縮，中小企業(yè)不得不盡早退縮。為了穩(wěn)定財(cái)務(wù)、獲得資金，企業(yè)放松信用管理，造成應(yīng)收增加，進(jìn)而加劇企業(yè)壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)。

　　在衰退期，上市公司會出現(xiàn)股價(jià)下挫，進(jìn)行債權(quán)或者股權(quán)融資困難，銀行信貸收緊，籌融資渠道變窄，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)滯澀，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況持續(xù)惡化。企業(yè)面臨巨大的重組或者被兼并風(fēng)險(xiǎn)。

　　在成熟期，企業(yè)一般會嘗試多元化經(jīng)營，探索新的利潤增長點(diǎn)，如成功則實(shí)現(xiàn)高位創(chuàng)新，失敗則跌入衰退。此時(shí)，剝離不良資產(chǎn)，主動收縮業(yè)務(wù)，進(jìn)行資產(chǎn)重組或者被接管，可使企業(yè)短期延緩衰退，以便另尋機(jī)會進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。

　　而上市公司同時(shí)受到業(yè)績和證券市場的雙重壓迫，管理層為迅速扭轉(zhuǎn)局面，更加傾向于重組和兼并。

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